形跡管理現場標準化供應

現場標準化主要包括以下內容：

1.整理、整頓、清掃、安全：這是現場管理的基礎，如果不進行標準化，員工就只能按自己的理解去做，實施的程度就會很有限。要徹底進行整理、整頓、清掃、安全工作，就必須重視作業的標準化，以維持整理、整頓、清掃、安全工作必要的實施水準，避免由于作業方法不正確而導致實施水準不高、工作效率過低和可能引起的對設備及人身造成的安全事故。

2.制定工作標準：要盡量做到數字化，與績效考核結合起來，并注意可操作性。當生產現場出現問題時，通過分析問題，找出問題發生的原因，確定解決問題的方法后，必須對原有的工作程序加以檢查，將原有的工作標準進行修訂或制定新的工作標準，這有利于將6S改善成果維持下去，防止問題再次發生。

3.構建標準化的校驗作業體系：以“管理規范化、作業標準化、安全標準化、設備標準化”為主要內容，以完善制度、健全體系、規范標準為主線，以開展標準化車間、標準化班組和標準化制度工作為手段，以規范主要校驗工作流程、操作方式為重點，構建標準化的校驗作業體系。

總的來說，現場標準化是通過對現場環境的管理和改進，提高工作效率和質量，保障生產安全和穩定的一種管理方法。

如何進行跨部門間的現場標準化管理交流與合作？形跡管理現場標準化供應

紅牌作戰的實施范圍：工廠內的任何場所，包括生產區、生活區及辦公區現場等。a、庫存：原材料、外購件、半成品、成品。b、設備：機器、工裝、工具、量具、物流架、工作臺。c、空間：地板、通道、工作區、墻壁、辦公區。

紅牌作戰活動定義“紅牌作戰”是使用紅色標簽對工廠各角落的“所有違反6S的問題點”，加以發掘，并加以改善的方法，目的是激發全員參與、主動發現問題、積極解決問題、提前預防問題，實現6S活動“全員參與”，實現持續改進！ 形跡管理現場標準化如何利用可視化工具推進現場標準化管理？

預期目標：（標準）標準可依、標準必依、執標必嚴、違標必究。

實現路徑：標準區域打造邏輯：指導標準區域打造，提升實踐能力；目視化手冊的輸出：規范的目視化手冊輸出，固化標準；管理制度張貼公示：各部門關鍵管理制度進行張貼公告；工藝SOP的標準化：指導工藝SOP更規范的編制、實施；標準化機制的形成：通過標準化實踐，形成標準化機制；全員標準化能力提升：全員參與提升全員的標準化能力。

固化機制：《標準區域打造邏輯》《目視化標準手冊》優化編制19份《工藝SOP》《標準化區域打造計劃》《標準化現場打造機制》《標準化現場復制機制》

法的標準化  預期目標：（標準）標準可依、標準必依、執標必嚴、違標必究。

實現路徑：標準區域打造邏輯：指導標準區域打造，提升實踐能力；目視化手冊的輸出：規范的目視化手冊輸出，固化標準；管理制度張貼公示：各部門關鍵管理制度進行張貼公告；工藝SOP的標準化：指導工藝SOP更規范的編制、實施；標準化機制的形成：通過標準化實踐，形成標準化機制；全員標準化能力提升：全員參與提升全員的標準化能力。

固化機制：《標準區域打造邏輯》《目視化標準手冊》優化編制16份《工藝SOP》《標準化區域打造計劃》《標準化現場打造機制》《標準化現場復制機制》 現場標準化管理的思想是什么？

海爾CEO張瑞敏經常對員工講的一句話是：什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易！6S管理技術是一門門檻不高的現場管理技術，很容易掌握（實際也有技術要求。一個不懂工藝流程，邏輯不清的人，指導生產現場搞6S，只能是花架子。這一點，我想很多企業有體會）。但是6S又是一門難以堅持的管理技術。很多工廠的6S只停留在非常膚淺的層面，對他們來說，6S只不過是搞搞標識、畫畫線，出出看板、掃掃地而已；6S、TPM負責人退化為清掃隊隊長（很多企業的6S、TPM成員都是一些不能勝任其他工作的人，這樣的人當然只能成為清掃隊隊員。這就像中國大學的圖書館館長，大多是一些教不好書、搞不了科研的人。而在美國，只有學問高的人，才有資格做圖書館館長）。6S活動源于日本，在中國企業推廣的難題不在于中國企業與日本企業的差異，而在于中國員工與日本員工的差異。不少中國員工表面聰明，算計精明，但做起事情來卻常常是馬虎行事，不認真，不到位。這些日常工作的小差異造成了整體效果的大差異。6S之三定管理包含什么內容？形跡管理現場標準化供應

如何保持現場標準化管理的效果？形跡管理現場標準化供應

現代6S演變歷程

6S起源于日本，是指在生產現場對人員、機器、材料、方法、信息等生產要素進行有效管理。整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(seiketsu)、素養(Shitsuke)安全（Security)是日語外來詞，在羅馬文拼寫中，首字母都為S,所以日本人稱之為6S。

多年前流行于日本的家庭管理方式，針對物與地的整理整頓。

1955年盛行“安全始于整理整頓，終于整理整頓”，提出“2S”。

1986年，首本6S改善專著問世，日本全國掀起5S熱潮。

以豐田公司為力量的一大批倡導企業的推進使之活性化。

巨大的改善促進作用逐漸為各國管理界所青睞。 形跡管理現場標準化供應